Dans un premier temps, rappelons que Direct-To-Consumer est le terme anglais pour signifier la vente directe. Il s’agit d’évincer les intermédiaires et de vendre directement aux clients.
Le Direct-to-consumer existe depuis très longtemps. En effet, dès les annĂ©es 70 aux USA un groupe d’étudiants aurait commercialisĂ© et expĂ©diĂ© de la marijuana 🌿 par le biais d’un rĂ©seau Ă©lectronique. Il n’y avait donc dĂ©jĂ pas d’intermĂ©diaire entre le producteur et le consommateur. De nos jours, de nombreuses marques traditionnelles rĂ©alisent Ă©galement du Direct-to-Consumer comme Apple, Nike ou encore Zara.
Trois stratégies clés des pure-players du digital
- La stratégie de prix : Elle concerne les ventes flash et déstockage comme Veepee.
- La stratĂ©gie de sĂ©lection : C’est la commercialisation d’un assortiment adaptĂ©, en commercialisant ses propres produits aux cĂ´tĂ©s d’autres marques comme Asos.
- La stratégie de l’expérience : Il s’agit de business models particuliers, comme les marques d’abonnement, par exemple Birchbox.
Les DNVB ont ajouté une nouvelle verticale, la stratégie de produits exclusifs.
Il s’agit de la vente de ses propres articles, sous sa propre administration et de la construction de sa marque. “La différence est subtile, mais capitale : en offrant des produits qui ne sont pas disponibles ailleurs, les clients ne peuvent les acheter qu’auprès de la marque directement. De cette façon, elles contrôlent leur propre marge et n’ont pas à rivaliser avec d’autres sites qui la distribueront également.” (Viviane Lipskier, 2019, page 35 ).
Ce modèle très attrayant est toutefois complexe. Pourtant, la force la plus essentielle de ce modèle est d’être verticalement intégrée. Le Direct-to-consumer implique de nombreuses obligations afin d’être complètement maîtrisé par les marques. Beaucoup d’étapes sont nécessaires avant que le produit arrive au client. Toutes ces étapes passent généralement par de multiples intermédiaires, et qui apportent des coûts à chaque étape. Le processus de commercialisation devient alors plus coûteux, ce qui engendre des produits plus chers. Par ailleurs, ces intermédiaires sont complètement dissimulés aux consommateurs.
C’est donc là que les DNVB sont plus ingénieuses car elles prennent en charge toute la conception, le processus de fabrication, et de la distribution. Le modèle vertical leur permet de baisser les coûts de structure au maximum tout en ayant des produits d’une qualité plus élevée.
Par ailleurs, la structure des coûts n’est pas le seul bon point en prime. Cela a également un impact positif sur l’expérience client. En effet, ce contrôle absolu des opérations permet d’assurer au consommateur une meilleure expérience de marque.
Toutefois, les DNVB n’ont pas recours à l’intégration de toutes les fonctions en interne. Mais plutôt comme l’explique Viviane Lipskier “de construire un écosystème automatisé au maximum, incluant toutes les parties prenantes. C’est pourquoi, elles mettent la technologie – big-data, business intelligence et automation – au cœur du système”. (Lipskier, 2019, page 88).
De cette manière, il est possible d’entendre que toutes les DNVB ne sont pas entièrement verticales. Mais, il s’agit plutôt d’écosystème automatisé et maîtrisé avec des fournisseurs qui comprennent leur modèle, notamment leur logistique agile…
StratĂ©gies d’externalisation dans les DNVB : Vers une verticalitĂ© dĂ©portĂ©e
Pour certains domaines d’activités une expertise très pointu en termes de production est requise. Et l’internalisation peut être compliquée. De ce fait, les DNVB font alors fabriquer leur produit. Pour y remédier, elles élaborent une relation de quasi-exclusivité avec des spécialistes, afin d’éviter de s’improviser fabricant. Elles créent donc à travers cette relation, une “verticalité déportée” (Tortu, 2019). Ce qui veut dire que ce ne sont pas les salariés des DNVB qui vont fabriquer les produits, mais ce sont eux qui vont garantir la production. Il s’agit d’une verticalité par délégation, et qui permet plus de flexibilité, sans y additionner des coûts d’industrialisation. Pour le moment en France, les DNVB ne sont pas assez grandes pour être verticales à 100%. En effet, cela demanderait l’acquisition de nouvelles compétences, ainsi que son insertion au fonctionnement déjà existant. Par ailleurs, les coûts requis pourraient même devenir un inconvénient.
L’externalisation ne concerne pas uniquement la fabrication. En effet, la logistique et la distribution ne sont pas toujours entièrement internalisées. En France, les plateformes d’envoi comme UPS, Fedex ou encore Chronopost sont compliquées à concurrencer. C’est un métier qui demande malgré tout, de grandes responsabilités. C’est surtout la fin du processus de vente, et la rencontre directe avec le consommateur. Et ça les DNVB l’ont bien intégré, bien qu’elles sous-traitent souvent pour la logistique et l’envoi, elles sont très pointilleuses sur le contrôle qualité.
En outre le supply chain, l’internalisation concerne vraiment tout chez les DNVB comme le marketing, le service client, le management. Les employés de ces marques se connaissent réellement, la communication interne est donc meilleure ce qui leur permet de mieux travailler ensemble.
Ne pas avoir d’intermédiaire permet de ne pas remettre la qualité en question. Les DNVB se sentent réellement responsables de la qualité de leurs produits envers leurs consommateurs. Cette verticalité permet ainsi la garantie d’une meilleure qualité.
Distinction entre DNVB et entreprises traditionnelles dans le modèle Direct-to-consumer
Enfin, toutes les entreprises qui réalisent du Direct-to-consumer ne sont pas des DNVB. Cependant, toutes les DNVB sont basées sur ce modèle Direct-to-consumer. En effet, une entreprise traditionnelle peut tout à fait commercialiser son propre produit directement sur une marketplace ou son site internet sans réaliser tout ce que mettent en place les DNVB autour. Notamment, le branding, la digitalisation des processus, ou encore l’expérience client… Comme Sébastien Tortu l’explique si bien les DNVB “ont repris le concept de la vente directe, mais en le poussant à l’extrême et en l’habillant d’une marque puissante et d’une approche fondamentalement digitale” (Tortu, 2019 page 28). Toutefois, cette maîtrise ne permet pas d’avoir un large catalogue de produits. Mais les DNVB préfèrent être sûre de la qualité du produit vendu aux consommateurs, plutôt qu’une quantité de produits dont ils seraient peu fiers. Toujours d’après Sébastien Tortu “Ce contrôle à chaque étape de production permet une traçabilité unique, une expertise renforcée, une agilité forte et un très bon rapport qualité prix” (Tortu, 2019 page 28).